Всего несколько лет назад rкандидаты искали карьерный рост, конкурентоспособную зарплату и красивый удобный офис. Мир меняется, на работу приходит новое поколение, меняются и правила рекрутинга.
Социологические тенденции в управлении
Сейчас HR много говорит о ресурсах, политике, бренде, удержании и управлении и ещё больше — о цикле жизни сотрудника в компании. О том, сколько сотрудник должен проработать в компании, чтобы достигнуть в своей рабочей позиции максимума.
Но HR и управление — не про циклы и время, а про людей. Социальные связи — базовая психологическая потребность человека. Уже при трудоустройстве человек начинает строить взаимоотношения с компанией.
Отношения с компанией бывают здоровыми — партнерскими, когда вы понимаете, что даете друг другу и что берёте взамен, а могут быть токсичными, с перекосом в сторону «скажите спасибо, что я тут работаю» или «скажи спасибо, что тебя сюда работать взяли». Этим отношениям, как и межчеловеческим, свойственны те же тенденции и законы. А человечество уже шагнуло в эпоху эмоционального капитализма.
Loyalty, voice, exit
Как утверждает социолог и редактор сайта Open Democracy Полина Аронсон, мы живем в эпоху эмоционального капитализма и относимся к чувствам как к финансовым активам. Десятилетие социальных сетей показали, что развитие понимания отношений идет по маркетинговой модели «loyalty-voice-exit».
В советском союзе маркетинг выражался в наличии на прилавке одного типа товара и невозможности выбора. Потом на рынке появилось много новинок, и мы погрязли в отзывах и рейтингах — потребитель имел голос и часто им пользовался, чтобы донести до производителя своё отношение («voice»). Но сейчас мы можем вообще не покупать, если что-то пошло не так. Больше не нужно писать и не нужны усилия — ставишь товар на полку и идешь дальше («exit»).
В отношениях мы прошли тот же путь. От «loyalty» в эпоху династиционных браков («У тебя есть деньги, у меня есть статус, поэтому мы объединим ресурсы наших семей и у наших детей не будет выбора не вступать в эти отношения») до «voice» с семейными психотерапевтами, озвучиванием претензий и непрерывной работой над отношениями. И наконец, пришли к «exit»: свайпни влево, если тебе это не зашло.
Новые реалии
В нашем десятилетии люди в управлении и HR уже привыкли обсуждать с сотрудниками проблемы, развитие, потребности и искать пути, по которым они вместе пойдут. То есть, работают в парадигме «voice». Это и планы развития, и «сделай это, это и вот то, а потом мы дадим тебе это» — и все будут в позиции «win-win».
Но в последние годы стандартный алгоритм начинает давать сбои. Рынок труда стремительно молодеет (в IT это особенно заметно), на работу выходят 20-25-летние сотрудники, выросшие в эпоху социальных сетей— поколение «exit». И они не хотят договариваться — их мир другой, не было дефицита и отзывов, только огромное изобилие и бесконечные возможности online. В игру вступают новые правила.
Правило №1
Люди больше не хотят обсуждать свои потребности. Не работает схема «достигни этого — будем давать тебе то». Сотрудники не готовы ждать свершения своих желаний — проще прийти к новому работодателю с готовым оффером, чем заниматься полезным копанием в своих скиллах. Кругом сотни и тысячи вакансий, а если не понравится — всегда можно найти другую.
Перестраивайте процессы удержания — нанимайте тех, кому готовы дать желаемое сразу и учитесь прощаться с теми, чьи потребности не укладываются в модель бизнеса.
Правило №2
Полезный срок жизни людей в компании продолжает сокращаться. Теперь полтора года — это срок, на котором для бизнеса заложена окупаемость затрат на найм, адаптацию и максимальное извлечение прибыли.
Если сейчас ваши бизнес-процессы не настроены на быстрый ввод и адаптацию специалистов любого уровня, а цикл найма длительный и дорогой, пора это менять.
Правило №3
Работа — больше не бесконечный и повторяемый процесс, сейчас это проект, который начинается, чтобы закончиться. А выход из компании — это просто окончание проекта. Но из-за неразвитой культуры коммуникации и отсутствия информации о происходящем, увольнения всё ещё вызывают у команд и руководителей экзистенциальный ужас перед «текучкой».
Компаниям неловко говорить об увольнениях, но если этого не делать, легко получить неуверенных в своем положении сотрудников, с которыми не обсуждается что увольнение — это просто момент, в который человек закончил свой проект. Возможно, с этим же человеком вы снова войдете в другой проект, который будет ему интересен.
Правило №4
Найм Junior-специалистов меняется в сторону интернатуры и стажировки. Больше не будет времени на «приходи, мы тебя научим» — уже в момент выхода на работу нужен сотрудник, способный решать простейшие задачи со старта, а не через 6 месяцев.
Если модель бизнеса зависит от «свежей крови», стоит задуматься, хватит ли у компании ресурсов, чтобы растить компетенции новичков. Если нет — перестраивайте свой процесс, иначе вы растите специалиста не себе, а рынку, за что рынок, конечно, безмерно благодарен, но, пожалуй, такая благотворительность ни к чему.
Правило №5
Не стоит в разговоре с молодыми специалистами (особенно до 25 лет) делать акцент на долгосрочном развитии. Оформляйте рабочее предложение в понятный конечный проект со сроками, задачами и результатами для сотрудника и для компании — это куда ценнее абстрактного «мы будем тебя растить».
Почти у каждого 20-летнего сейчас есть собственный план роста, развития и жизни. Не гадайте, прямо спросите о нем и оберните в свою пользу. Лучше короткое, но продуктивное сотрудничество, чем бессмысленное бесконечное обучение и неожиданный уход.
И наконец, правило №6
Помните о том, что скорость «текучести» кадров не перегнать, если все знания и экспертизу сосредотачивать в этих самых уходящих и приходящих людях.
Думайте про процессы, про хранение и оцифровку знаний — они должны остаться в компании, это тоже ваш «золотой актив».
В заключение
Мир людей большой и удивительный, и если немного зарыться в социологию, можно сделать много открытий о том, куда стоит бежать, чтобы успеть за сменяющимися поколениями. Люди — это основная ценность. Если вы понимаете людей, вы уже в более выигрышной позиции в этом человеческом мире.
А если вы ещё и немного понимаете психологию, то знаете, что больше всего люди ценят только свои усилия. И задача HR-менеджера или управленца сводится не к тому, чтобы просто дать что-то готовое просящему, а к тому, чтобы дать правильное пространство приложения его усилий для реализации его же проекта.